项目管理漫谈（六）
《华报》 http://www.verygood.ca
项目质量管理
项目质量管理包括保证项目达到原定要求所需的所有过程。项目管理和质量管理是并行发展起来的学科，项目质量管理自然是以企业的质量管理为基础的。PMI的PMBOK力求与国际标准化组织的ISO9000系统介绍的质量管理基本方法保持一致。我们先简单介绍一下质量管理的发展历史。正式的关于管理效能、效率和质量的思想是近二百年的事情，真正的管理理论可以追溯到大工业生产初期，对效率的追求（即缩短生产周期和减少废品）导致管理学经典著作的诞生，这就是泰勒(Frederick Winslow Taylor)的科学管理原理。作为质量管理根基的统计过程控制(Statistical Process Control, SPC)是一个西方电气公司质量管理工程师Walter A. Shewart在1924年开始应用的。X理论、Y理论和Z理论从泰勒时开始发展，并从心理学的角度开拓了进入管理领域的途径。上个世纪6、70年代，从目标管理（Management by Objectives）和与其关系密切的例外管理（Management by Exception）我们学到了如使命陈述和授权概念这些管理工具。尽管对所有上述体系都有批评意见存在，但它们都对我们现在懂得做好工作的最好方法做出了历史的贡献。
到了上个世纪8、90年代，重新注重质量成为美国工业的主导力量，这是对崛起的日本占领一个又一个市场的回应。各种不同的理念和体系总起来称为全面质量管理(TQM)在各企业间以可预见的改进程度相继实行。这个领域的领袖人物如W. Edwards Deming, Jim Julan和Philip Crosby提出了什么是质量及如何达到质量的综合理念。虽然TQM被许多人作为时尚的热潮已成为过去，但TQM领域中许多思想工具和体系如今已被认为是企业管理的一个组成部分。也有的研究者把质量管理发展分为四个阶段：
1. 质量检验阶段，~40年代，代表人物是泰勒，特点是产品完成后检验，无法补救；
2. 统计质量控制阶段，40~60年代，代表人物是舍哈特?戴明，特点是进行过程控制，可以预防出废品；
3. 全面质量管理阶段，60年代~，代表人物是菲根堡姆，特点是全面全员全过程的质量管理；
4. 现代质量管理，80年代~，建立质量管理体系，形成国际标准，运用最新科技成果。
什么是质量？不同专家有不同的定义，如戴明认为质量就是“超出客户的期望”，而克劳思比则认为质量是“符合要求”。其实戴明也推荐“不断改进”作为质量的定义，他最初是说永不停止改进，应福特公司主席Philip Caldwell要求改成“不断改进”，因为永不停止的改进听起来似乎太长了。一个叫Homer M. Sarasohn的人负责帮助日本人启动战后的制造业。他首先邀戴明到日本讲质量控制，当时定义为：一个过程、产品或服务相对其目的的适用性。朱兰亦称质量为“适用性”。日本质量专家石川馨（鱼骨图的发明者）则强调高质量产品“要最经济、最有用并总是满足客户需要”，而ISO9000的提法是：质量即具有满足显性和隐性需求能力的产品所有特征之总合。实际上一个完整的综合的实用的质量定义是不存在的。这种同一事物有不同定义的现象并不罕见，对于管理实务的操作并无大的影响。我们对复杂事物从不同角度不同层面上去研究自然会有不同的认识和定义，多重定义现象正反映了我们的认识是不断深化和完善。质量确是涉及多方面因素的一个复杂概念，应当从整个系统来考察和理解。一个很有意思的说法来自IT产业：Garbage in, barbage out(GIGO)，指的是计算机工作原理之一，一个设计不好的程序总是给出不好的结果，质量体系提供的是原来设计好的结果而不总是你希望提供的结果，这当然是系统论的思想成果，质量最终是取决于质量体系的好坏。
项目的质量管理有其特殊性，这与项目的特殊性、一次性、临时性紧密相关。我们在生产流水线上可以不断改进、调整，可是项目只能做一次，消除引起下一次不合格的隐患是没有意义的，因为没有下一次的机会。这就要求我们项目的质量管理强调设计一个体系能一次做好，正如克劳思比提的口号：第一次就做正确。项目质量管理的这一特性不单限制了标准质量管理方法的使用，也改进了标准质量管理方法.
项目质量管理特别强调识别客户的需求和欲望，然后以项目的要求和标准的语汇来表达出来，这是项目质量管理的开始。
项目质量管理过程包括制定适当的质量标准和测量方法，作为项目经理必须掌握“足够好”和“尽善尽美”的区别。“足够好”是针对客户的核心需求，避免画蛇添足的虚假质量，而“杰出”和“尽善尽美”一般不易达到，但如果出现机遇也不要放过。例如赶上技术进步或其他变化，花不多的成本可十质量提高很多。项目冗余的质量又称镀金，是指那些离开了客户核心需求，浪费资源来添加一些华而不实的功能，反复强调这点是因为这种现象在项目管理中屡见不鲜，有它存在的心理学基础。试想一个项目设计过程中，每个人都想展示一下自己的拿手好戏，都想露一手，每一步骤都有偏离核心需求的倾向，每偏离一步就会提供更多的才华展示机会，这就会要了这个项目的命！我们可以举一个典型的例子：国内一个60年代末的国家重点科研项目是化工部某化工研究院承担的光亚硝化法制乙内酰胺，这是一种尼龙单体，而尼龙纤维可做汽车及军用车辆轮胎的帘子线，为军用战备物资。该项目有重大国防意义，在60年代末该项目号称反帝反修的项目。这个项目的中试放大车间建在东北某城市的一个化肥厂内，这个中试车间有氨氧化、乳化、造气、光化、转位、萃取、加氢、蒸馏、结片包装等十来个工序。每个工序都采用当时国内最先进的技术指标，设计人员都以高度的责任感来参与设计工艺，为反帝反修做贡献。在中试放大过程中，该项目吃尽了苦头。因为每个工序都不容易稳定，两年多都没有打通全流程，设备腐蚀严重，化工企业的跑冒滴漏事故不断出现，每年都会出现两三次火灾险情。经过几年的不断改进和探索，人们悟出了一个道理，这个反帝反修项目的关键是光化学反应器技术，当时的苏修美帝皆未工业化，如果我们搞上去了，确实有一定政治意义，但其他的工序就是完全成熟技术，保持稳定即可。不能要求面面俱到，军事上叫全面出击都是导致失败的昏招。我们笑称这项目已不止是画蛇添足了，而是画了一条蜈蚣。按现在的项目管理水平就不会出现这样的失误。
人们在谈论产品质量时常常和产品等级混淆起来，好象等级高的质量高，等级低的质量低，其实这是一种误解。等级是对具有同样使用功能但不同技术特性产品所做的某种分类或排列。以汽车为例，高档车或高级车功能全、技术指标高，而低档车功能有限或技术指标较低，对于不同的消费群体可能都是高质量的产品。
现代的质量管理适应知识经济或信息时代的要求，提出了更加人性化的命题，反映了人本主义的观点，更加强调客户的满意和环保意识，我们要注意到发展到现代质量管理阶段，有一些质量意识发生了显著的改变：1.从狭隘的产品质量转变为大质量概念，不仅重视财务经济指标，还要顾及环保效果和社会效益。2.从追求高指标转向追求更高的使用价值。3.从追求高质量转向适宜的质量，这点从企业成本方面容易理解，理论上也有反映，如线性规划从最优解转向求满意解。4.从对客户负责变为对干系人负责、对社会负责。例如为一个客户设计建造一座用玻璃幕墙的大厦就一定要考虑周围的邻居是否承受得了幕墙反射的阳光。这是光污染问题，噪声和其他排污情况就更明显了。5.从注重产品实物的质量转向注重体系的保证能力，对这一条可以举一个反例来说明，一种由玄武岩熔融后制成的无机纤维保温材料，形状如棉花故称岩棉。该公司接待合资电厂采购工程师的时候，按惯例请客户先参观一下展览室，因为展览室里摆满了历年的获上级褒奖情况和各种业绩、客户的表扬信之类，还有样品和生产线流程图等各种图表。这是营销人员接待客户的第一站。但这位采购工程师明确地谢绝了，说对贵公司已经访问过了。接待人员请客人提出型号以便提供样品，也被客人婉拒了。客人提出想参观一下贵公司生产线，接待人员办了参观手续就领他到了生产线。这个采购工程师是个内行，到了检控室就问你们生产线的切到多长时间更换价格，回答是，为保证精度每周检修一次。接下来客人要求查阅生产记录，事已至此，只好翻开生产记录本查阅，一页一页地翻，翻了十多页也未见一次检修切刀的记录。这是接待人员很尴尬，客人也不再多说什么，继续看完生产线，没有再回接待室就辞别而去。当然生意是没得做了，眼看到手的定单化为乌有，接待人员懊恼地说：煮熟的鸭子又飞了。其实这也不是只煮熟的鸭子而是一只聪明的狐狸，他以独特的方法探出了这个公司不具备产品质量保证的能力，即使提供再好的样品和说明书也毫无价值。6. 由客户承担风险变为企业承担风险。客户不可能是专家，有很多不明白的地方，企业和客户之间信息不对称使客户处于不利的地位。中国有句俗语叫“买的不如卖的精”，一句话道出买卖之间客户的风险。现代质量管理的理念是企业应当承担风险让客户放心。所以不但有保修期、保质期，还有企业主动召回产品保护客户免受损失的情况。这在汽车行业、医药行业的跨国公司中已不是什么新鲜事。在美国的留学生都知道：如果你买了一部名牌照相机，在一个月内你可以随意说出一个理由如款式或颜色不好退货而得到全额退款。也是企业承担全部风险的理念让客人放心购买。但却出现一个问题，据说有人钻这个空子，旅游时买相机，用一段后再退掉。7.从操作者的责任转向领导者责任，这一点中国企业差距很大，出了质量事故着重查下面具体操作的，还总结了“三不放过”：不找出事故原因不放过，不找到具体责任者不放过，不找到改进措施不放过。其实主要是扣罚操作者的奖金工资而已。一个长年搞质量安全的干部曾坦言，主要质量事故肯定违反了规程，那规程写的时候是动了脑筋的，按照规程办不会出错的。这种静止僵死的观点很有代表性，丝毫不想从系统的改善去考虑问题，所以事故层出不穷。按照戴明的观点，80%的责任都是领导者的，领导者有责任教育培训下属，有责任建立和改善管理体系、更新规章制度。
项目质量管理里有许多管理工具和技术也吸收了各领域的先进成果，学起来有一定难度，例如要求数理统计基础，概率论的基础，还有有些涉及到心理学和行为科学，这也容易造成一种错觉，好象搞懂了这些工具就掌握了质量管理。其实工具毕竟是工具，还是要在学理上多下些工夫才能避免只见树木、不见森林的情况。当然我们不能忽略工具的作用。中国古语云：工欲善其事必先利其器。作为项目质量管理者应当掌握工具，主要有十四种是应用历史较久的国内业界称“老七样”，还有七种应用历史较短，比较新叫“新七样”。我们这里只谈谈“老七样”，西方称为七件基本工具(Seven Basic Tools)。
1.基准比较(Benchmarks)，在竞争的市场环境中，取胜关键是你做得比竞争者更好。孙子兵法曰知己知彼，百战不殆。所以必须对客户和市场做调查，找出行业的基准是什么，然后确定自己的目标，当然你宁肯高估也不要低估了行业基准，否则你会很被动。
2.因果图(Cause-and-Effect Diagram)，亦称鱼骨图(Fishbone Diagram)、石川图(Ishikawa Diagram)。一般它是用来从不良结果反推其可能产生的原因。如图所示。通常一个质量问题不外由人、机、料、法、环五个因素引起，进行逐项研究找出影响因素。
3.核对清单(Checklists)。核对单是简便易行又极有效的工具，如飞机起飞前飞行员例行检查需带的物品清单，这是安全工作需要，当一个过程必须严格如要求时，应当用核对单。
4.控制图(Control Charts)，这是最早应用的工具之一，最初是哈特帮助工人测量他们的工作过程，在这个图中你可以找到系统偏差和特殊偏差。系统偏差是正态分布而特殊偏差则随其原因变动。使用这个图要利用管理统计的一些原则或结果。如连续7个点在同一侧属于不正常，连续7点在两侧但趋势一致属于不正常，出现有规律的周期震荡属于不正常等等。总之要找出改进原因，直到所有偏差都是系统偏差，完全是随机出现，毫无规律可循，那就是上帝在玩掷骰子游戏，我们无能为力了，也就是不需要调整了。
5.流程图(Flow-Charts)，你不能指望一个不熟悉系统过程的人会提出正确的改进意见，流程图可以展示系统的全部过程的衔接关系和鱼骨图一起用可以对事故原因有更有效的分析。
6.直方图(Histogram)，广泛应用于质量管理工作中，用矩形高度表示数据，使不同组的数据容易互相比较。例如仓库积压不同产品的统计。
7.帕累托图(Pareto Chart)。如果我们想处理库存积压问题，可以按货值大小排列并画出累计百分数曲线，这就是帕累托图。如图显示约80%的库存由于20%品种造成的，这种比例有其普遍性，也就是帕累托定律，表述为80%的后果是20%的原因造成的，又叫“二八律”，或20%-80%规律。
最后我们介绍一下质量管理中最著名的休哈特的PDSA循环(Shewhart PDSA Cycle)作为这一期的结尾：国内资料介绍更多的是戴明的PDCA循环，计划、做、检查、行动四个环节不断循环可以使质量不断提高，其实戴明也把这工具归功于休哈特，并且认为PDSA（S代表研究）比PDCA是更好的表述。从中文看，计划、实施、研究、措施这样四个步骤的表述似乎更确切，因为研究比检查有更深刻的涵义和更广泛的内容，使用这个工具项目团队可以不断提高项目质量。