项目管理漫谈（七）

《华报》 http://www.verygood.ca

项目人力资源管理

　　项目人力资源管理包括最有效地使用项目参与人（包括所有的项目干系人）所必需的各种过程，主要由组织计划编制、配备人员、团队建设三部分组成。项目人力资源管理以企业人力资源管理为基础，只不过更要适应项目的临时性和特殊性，要求人员的素质应当更迅速适应与团队沟通融合，更具有主动性。但人力资源的行政管理活动很少，有项目领导班子直接负责，因此项目经理可以减轻一些工作负担。项目经理需要用更多精力考虑如何发挥团队成员的主动性、创造性，给他们以充分的尊重和信任，这是最具挑战性的工作。
　　对人的价值的认识和如何对待人是哲学家、政治家、管理学家们长期的话题。在人类历史发展的过程中，这个话题不断被扩展、被深化，因此对这个问题的认识水平是和社会生产力发展水平密切相关的。回忆起50年代工厂里设劳动科或劳资科即劳动工资科，农村的生产队里则称男劳力或女劳力。那时候生产力水平很低，人和牲畜一起在田里劳作，人就是一个劳动力，一个人因工死亡的抚恤金远远低于一匹马甚至一头驴的价钱。随着生产力提高，分工变得细致复杂，有人负责组织领导，有人专门从事技术工作。六、七十年代，工厂里的劳资科变成人事科或单设干部科。干部者，肯干之意格外重要，这是对人的价值认识的一大提高。八十年代之后，现代化的企业认识到人是一种资源，而且是最重要的资源，人事部或人事处改称为人力资源管理部。世纪之交，信息时代兴起的数码经济或知识经济更加认识到杰出人才对企业至关重要的意义，于是人力资源管理部被人力资源开发部取而代之。从部门名称的沿革可以看出人对企业的重要性是变得越来越突出了。下面让我们引用一些名人大家的论述，加深对这个问题的理解：
　　将我所有的工厂设备、市场资金全夺去，但只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。——美国钢铁大王卡耐基
　　我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。——美国通用电气公司前CEO韦尔奇
　　所谓企业管理，最终就是人事管理，人事管理就是企业管理的代名词。——美国著名管理学家德鲁克
　　为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民（唐代）
　　间于天地之间，莫贵于人。——孙膑（战国）
　　世间一切事务中，人是第一宝贵的，……毛泽东
　　所以企业里都千方百计留住人才，人事部经理们总结人事工作环节为聘、用、评、育、留是很有道理的。结合项目的特点，主要环节应在聘、育、用、留四个方面，因为项目结束时，人才必然流动出去。
　　下面我们按照PMI的PMBOK，具体介绍组织计划编制、招聘人员和班子建设三个过程。
　　组织计划编制就是识别、记录并分派项目角色、责任和沟通关系。首先要了解项目界面，项目界面分三种：1.组织界面，指不同组织单位之间的通报关系。2.技术界面，指不同技术专业间的通报关系。3.人际界面，指在同一项目中工作的不同个人之间的通报关系。其实这三种界面是可以重叠的，例如两单位的两位不同专业的工程师讨论工作的衔接问题，三种界面就同时发生。其次要了解人员配备要求，即在何时需要什么人员的何种技能，最后要了解制约因素，也就是项目班子在选择的时候受到哪些条件限制，比如实施项目的组织结构形式会影响项目经理的职权；项目班子的偏好，如果他们有某种组织形式的成功经验，就会偏好这个形式；预先确定的人员；组织形式应适合预先确定人员个人的能力。
组织计划的工具和技术有四种：1.样板。虽然项目各有不同，但借鉴类似项目的样板可节省成本，减少风险。2.人力资源惯例，参照同行业的习惯做法和有关文件。3.组织理论。组织理论对项目管理班子有指导意义，选择任何一种组织形式后都要充分发挥该形式的优点而时刻注意解决该形式的缺点带来的问题。4.利害干系人分析。识别干系人并对其需求进行分析，确保他们的需要得到满足。有关的内容我们在第二讲中已经谈过。
　　组织计划的输出也就是计划的四个结果：
　　1. 角色和职责的分派，常常使用RAM，即职责分派矩阵，是一个包括人员及其责任的列表。RAM可在各层次使用，在大的项目中，表中任务可能分配到单位而非个人。特别值得注意的是要用人之长，使人才的作用充分发挥，把李逵、张飞式的人物分配去绣花是对用人不当的讽刺。真正做到扬长避短是很不容易的。
　　2. 人员配备管理计划：说明各种人员何时进入项目，何时离开项目。常用资源、时间变化图举例如下。根据这个图可以及时调整人员，降低成本，事先做好工作，保持士气稳定。
　　3. 组织结构图，该图以直观图形方式表示项目各种通报关系。OBS，组织分解结构就是一种具体的项目组织结构图，清楚地表示哪些组织单位负责哪些工作。
　　4. 详细辅助材料，视项目具体情况繁简不一，但一般会包括：
　　组织影响：即以这种方式组织会排除哪些工作；
　　工作说明：书面表述完成该工作所需技能责任、权限、物质环境等，也叫职位说明；
　　培训要求：需要做哪些培训使人员具备所需技能。
　　人员配备在项目管理中比企业招聘相对要简单一些，因为很大一部分人员会来自企业内部，但这也带来了严重的挑战，就是选择的面相对较窄，而且各单位往往不愿放出一流的人员，所以项目经理要确认人员能够胜任。项目经理招募人员的工具技术也与企业人事部门的招聘技术明显不同：
　　1. 谈判：和职能部门经理谈判，使项目适时得到专业人员；同其他项目经理谈判分享那些稀缺人才，需要真诚的合作心态和高超的沟通技巧。
　　2. 首先分派：内部项目多会出现这种情况，在项目章程中已做了规定。
　　3. 对外招聘：主持招聘要求有相当丰富的经验，在短时间内要对应聘者进行比较和选择。除了考核技术专业素质，还要对性格特点、道德素质、待人处事风格进行综合评价。应当说这项工作是最难掌握的。现代大公司都应用了许多管理心理学的最新成果来提高招聘的效率，改善招聘效果。有个关于日本公司招聘的故事可以反映出公司需要什么行为模式的员工：主管面对三个应试的人员说今天的考题是打扫隔壁的这个厕所，现在各位请开始吧！第一位一听说干这活立刻起身告辞，打道回府了；第二位进去一看，厕所很脏，里面连个拖把也没有，回来对主管说：“我需要一个拖把来完成这个任务。”主管说：“请稍等”；第三位起身进了厕所，不一会回来了对主管说：“先生，我已经清扫完毕，请您检查。”主考官到厕所一看，果然收拾得干干净净，正要问他怎么做到的时候，发现这位应试者身上的白衬衣不见了。主考官回到房间对等待拖把的应试者说“对不起，我这里没有拖把，今天的招聘已经结束了。”转头对第三位应试者说：“你被录用了，请明天来报到吧！”由于应聘者众多，美国的大公司招聘时会组织应试者分组活动做Case study。主考官在现场观察每个人的表现，并评价每组的方案，从中发现需要的人才。近两年中央电视台办了个招聘的栏目叫“绝对挑战”，把各现代化大公司的招聘实务搬上银屏，传播了许多新的用人理念，使应聘者有耳目一新的感觉。其中有一个亲和力的概念，应聘者虽然在经验、技巧上有欠缺，但在亲和力这一项获高分也可以赢得竞争。由此可见，与个人技术业务水平比较起来，人格素质的因素更为重要。这也是用人的德与才的关系。记得胡耀邦视察中国科学院研究成果时说：“今后我们提拔干部的标准应当把才放在第一位”。第二天，《光明日报》如实报出来了。这提法当然也有问题，古今中外，历朝历代都讲德才兼备，德重于才。
　　项目团队建设不仅包括提高团队作为一个集体发挥作用的能力，也包括提高所有干系人作为个人对项目贡献的能力。这是一个关系到项目成败的极端重要问题。团队建设搞好了，再多的困难也能克服；团队搞不好，再顺利的项目也能搞砸了。在北京海淀区某乡镇企业聘了四个名牌大学毕业的学生搞高分子挤塑项目，给汽车做挤塑配件。项目水平不低，效益非常好。企业买了两条挤塑生产线，非常可惜的是好景不长，四个人不辞而别导致两条生产线全部停产了。企业负责人郭先生急得直上火，说是这四个年轻人互不服气，不和气，闹矛盾，不欢而散，谁也不来上班了。
这是一个团队建设失败的典型案例。
其实我们自建国以来一直强调集体主义教育，批判个人主义。小孩子从小就受到爱祖国、爱人民、爱集体的教育，应当具有很好的团队意识。其实不然，大家都知道一个说法：中国人和日本人一个对一个，日本人干不过中国人；但是三个中国人和三个日本人，中国人就干不过日本人了。这是什么原因？是内耗，所谓的窝里斗。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，也是内耗造成的，这是由于我们忽视了个人与个人的界面问题，这是片面泛泛地强调集体主义的必然结果，因为既然个人要绝对服从集体，而且每个人都要服从集体，个人已经不是重视的对象，个人与个人之间的矛盾界面当然也就没有理由去注意了。这在逻辑上是顺理成章的，可是问题出在事物本质上而不在于形式逻辑。多年来我一直记着建国前毛泽东和黄炎培的谈话云：我们共产党为人民服务，直接接受人民的监督，所以就不会因腐败而失败。这里严密的逻辑具有不可抗拒的力量，可是问题出在“直接接受人民的监督”怎么定义、怎么实施，“反右”做了一个最明白的定义，你有不同意见就不再是人民了，不但立即失去了人民所有的监督权力，还要承担反党反革命的罪责，遭受无情批判。十年浩劫之中，更不知有多少人因“恶攻”罪名而遭杀身之祸（恶攻是恶毒攻击伟大领袖毛主席的简称）。
再回头来说团队建设，西方管理文化中的团队精神就不是空洞地强调集体而是建筑在个人的基础上的，认为在集体中单个的人是最活跃的、最有创造力的，要尊重每一个个体的存在，考虑他们的需求、感受和好恶。西方的行为科学、组织行为学、心理学等诸多富有成就的学科都是围绕这个题目展开的。他们认为团队中性格不合是冲突的原因之一，通过学习项目管理可以提高我们对人的价值认识水平。我国迟至2000年才成立人学学会，开始弥补长期以来人学领域的空白，开始探索人与自然的关系，人与人的关系和人的本质等人学的重大课题。
PMI在PMBOK中申明个人的发展是集体发展的基础，团队的建设的许多活动也反映出尊重人、信任人的理念，就是以人为本。所谓以人为本应当理解为以个人为本。如果理解为以集体为本则又退到历史的老路上去了。如58年提出的大河没水小河干，大河有水小河满是典型地强调集体为本的口号，连基本的事实都不顾的口号，颠倒是非搅乱了思想。如果你是项目经理，带领一个十几人的团队，正确的做法是对你的团队成员一个个进行具体分析，了解他们的需求，激励他们的斗志，真正地尊重每一个人、信任每一个人。很多活动是个别进行的而不是在集体会上大谈个人要服从集体利益的空洞口号。当团队成员认识到他们利益将在项目中得到满足时，他会积极地创造性地为项目工作，甚至会暂时放弃个人利益而自觉顾全项目大局。这便是团队建设的成功，在这样的正确基本观点基础上开展各种团队活动会收到更佳的效果。
团队发展的技术涵盖了丰富的内容，可以主要概括为以下几个方面：
1. 首先是运用通用的管理技能，如领导沟通、谈判决策等。领导和管理不尽相同，管理注重产出的结果，而领导则更多地关注人的因素，要给人们提出愿景，提出达到愿景应采取的措施；领导要动员人员，统一意志，使大家共同努力；激励和鼓舞使人们在遇到困难时保持旺盛斗志和士气。沟通是一个大题目，下一期专门谈沟通的技巧。谈判一般是为了达到双方或多方一致的协议，仲裁或调解属于借助外界资源的谈判。决策包括分析问题和确定解决方案，如果把决策和前期的问题识别合在一起，可成为解决问题（Problem solving）。决策还涉及到时间因素，即时机问题。有时虽然决策正确，但实施过早、过晚都不能奏效。比如反击右派的时机毛泽东确定要在硬着头皮顶住之后。过早反击，打击面不够大，不能够一网打尽；过晚风险太大。这是他老人家的高明之处。
2. 奖励表彰制度。这制度我们通常叫奖惩制度，要奖罚分明嘛！但先进的管理主张不轻易惩罚员工，体现对员工的尊重与信任。美国一家涂料公司明确规定不惩罚第一次犯错的员工，和我们的做法比起来很难理解。他们的做法是事先预防加强教育、加强培训。
3. 培训。培训包括所有增强团队技能、知识和能力的活动，为了提高培训效率，一般采取事先问卷调查，水平摸底，制定培训方案，训后考核，对照摸底问卷，可以看出提高幅度，并订出以后改进措施。培训的方式要生动活泼，使人喜闻乐见。如果采取一人讲，众人听的灌输式，效果肯定不好。可以分组讨论，模拟辩论，总结发言等方式，激发学习兴趣。
4. 团队建设活动，为了加强团队意识，可采取各种形式活动，增进了解、增进感情。国内这方面做得丰富多彩，诸如集体旅游、集体的体育娱乐活动等，令西方的项目经理们羡慕不已。
5. 集中工作。即让主要骨干成员在一起办公，增加了解，提高整体能力。
积极采用上述各种方法之后，必然建成一个高效的项目团队，也就达到了项目人力资源管理的主要目标。